定岗定责的本质是分工，应达到以下状态：
岗位驱动因素
在岗位设置中，需要明确哪些因素是可以影响岗位设置的。
首先，人员能力可以影响岗位设置。如果人员能力强，职位的设置就可以更加宽泛。其次，信息化程度。如果单位自动化、标准化、流程化、信息化的程度高，就能够降低对人的要求，用人数量减少，岗位职责更加宽泛。技术也是不容忽视的因素。当用于提高工作效率的技术适用广泛时，岗位设置的细化程度就能够减小。成本也会影响岗位设置，成本越高，用人数量越少。同样的，工作效率越高，岗位设置就会越少。
此外，体制、战略目标与公司定位也会影响岗位设置。企业体制，如国企、央企、地方企业、事业单位、法人团体还是独立法人，都会影响岗位设置，因为部分企业对于很多工作有非常严格的岗位设置的要求。
对于公司战略，我们来进行举例说明。某个信息化单位需要做一批集成硬件，但该公司现有人员都是做软件工作的，对于硬件了解不深，是否应当招聘一名硬件工程师呢？在判断该问题时，就可以站在公司战略的角度来分析。公司的长远战略是做硬件、软件还是集成？公司的定位与部门的定位如何？该硬件集成工作是阶段性的还是长期性的？倘若工作只是阶段性的，则不符合我们的战略定位。所以，当我们回顾业务长期定位与发展方向时，就能够得到明确的方向。
因此，当我们对于某一岗位的设置与否摇摆不定时，可以追溯这类驱动因素寻找答案。
岗位设置方法
岗位设置，有以下几个通用方法。
第一，价值链法。
所有的业务都是有价值环节的。不同的价值链的环节对于部门的设置有很大影响。价值链首先影响的是组织机构，进而在组织机构内部进一步细分工作流程，倘若细分为n个流程，则可将n个流程整合为一个岗位。
在这里以咨询公司的价值链为大家做一示例。首先，咨询公司需要收集市场上订单的信息，其次，进行信息的沟通。在信息沟通后，若确认客户是有意向的，就可以进行客户需求的洽谈，为其提供相应的解决方案。接下来，在招投标后，可以签订合同。在项目的交付与实施结束后，进行项目的售后。
依据内部价值链，可以进行岗位的分析与设计。在设计岗位时，首先需要明确两点。一是明确岗位的工作内容与工作性质；二是需要明确该工作内容对人的能力要求如何。在设计岗位时，工作内容需要有可以相互融合的地方，相关的工作内容要合并为一个岗位；其次，对人能力要求相似的工作可以合并为一个岗位。简而言之，在设计岗位时，本质上需要考虑的两点，就是工作内容相关性、对人能力要求相似性。
第二，流程分析法。
还是依据前述咨询公司的工作内容和对人能力的要求，用流程分析法，该设哪些岗位呢？
首先，收集市场信息，应设市场管理或客户管理岗；信息沟通需要的是专家的角色，从岗位上来说，是解决方案的专家或顾问；招投标需要商务专员；项目交付通常可设置项目经理、咨询师；售后可以是客服专员，对于通用性的维修服务，可以设置服务员加维修人员。
接下来，将有相似工作内容的岗位进行合并。作为咨询公司，可以将解决方案专家与项目经理进行合并，因为在与客户进行沟通时，需要专家对接。在投招标环节，可以由咨询师进行工作，因此不用设置商务专员。但如果某单位的投标工作量非常大，例如工程类公司，这时不仅要设置专门的岗位，还需要设置专业的部门，如成本管理部、供应链管理部或合同预算部等。最后，客户专员与市场专员也可以进行合并，由咨询师负责工作。
第三，职能域比较法。
一个单位，不论是哪种类型，其所应该具备的职能都是有定数的。一个单位的职能，包括战略、经营计划、安全、财务、人力、企业、文化监察等。这些职能合并起来称为职能域。职能域是最全、最理想的一种状态。因此，可以将本单位的职能与同类单位的职能进行比较，从而找到单位中缺失的职能进行弥补。也能够将薄弱的职能进行加强巩固，起到查漏补缺、补短板的作用。
第四，对标法。
首先找出所在企业这一类型的单位所设置的岗位，依据行业的岗位设置情况进行对标。如学习其他公司、其他客户、标杆公司的岗位设置。
岗位设置要求
1.哪些情况可以设置岗位
首先，当岗位目标与部门目标相一致的时候，可以设岗位。需要注意的是，二者之间要相互一致，不能出现相互冲突的情况。例如旅游景区经营部门设安全岗，服务与业绩放在同一部门，这是不合理的。其次，岗位结构要合理。如阶段性工作的岗位，没有例行性工作，在工作完成后，剩余时间都是空闲的。因此，需要将例行性工作与阶段性工作合理匹配。
另外，需要满足兼容原则。第一，工作难度需要适中。工作难度过高或过低都会难以满足招聘需要。第二，相容性工作可以合并，如财务分析与会计，就能够满足能合尽合的要求。此外，还需要注意不相容原则，例如财务与会计岗需要分离。
同时，需要管办分离。举个例子，在咨询公司中，做客户需求洽谈的首席专家，同时需要在项目交付中负责监督审核工作。倘若要求该专家进行信息沟通与招投标工作，就不合理了。因此，可以将工作从性质上分为决策类、管理类和执行类三大类，避免相互干扰。当然，也需要注意岗位数量精简这一问题。
上文中岗位设置的优化的主要思路就是进行精简，但也需要使工作量饱和。
例如，对于阶段性的岗位，需要添加其他工作内容与其匹配。
最后，需要注意专业化分工原则。对于专业要求高、工作壁垒高的职务，需要聘请专业人事进行操作。
2.哪些情况不可以设置岗位：
第一，不能因为员工工作能力不足而增置岗位，需要以事定岗，以岗择人。不能以增添人数作为提高能力的方式，需要以更高效、节约成本的方式进行设置。
第二，不能设置不符合战略定位的、不确定的岗位。例如上文中举例的软件公司，要以阶段性的工作增设硬件岗，这既增加了未来岗位调整的工作量，又增加了成本。对于阶段性、临时性的工作，可以临时借调第三方公司或聘请阶段性的独立顾问，不必设置岗位。因此，需要在明确战略、工作稳定后再设岗设人。此外，对于还未明确的工作，不能盲目设岗。因为一旦设置岗位，就会牵扯到各个部门的用人情况，此时岗位工作还未确定，会造成不必要的麻烦。
第三，职能部门综合统计性的工作，不需要设置专门的岗位，可以将工作内容分散到各岗位，或者由各部门领导负责。例如，在日常工作中，每个部门都有一些统计性的、分析性的工作，这时不应当设置专人进行分析工作，可以将该工作分散到各个岗位，或用部门储备人才进行分析工作。
此外，还需要考虑现状，实事求是，对岗位进行动态调整。
岗位检验
最后，需要通过部门职能和岗位职责的举证，对岗位设置的合理性进行检验。
例如，某部门职责可以分为五个部分，目前该部门设置了三个岗位，这时，该岗位会出现一对多的情况，也就是一个岗位上对应多个职责。一般来说，一个岗位的关键职责不超过十个。在当有的单位在岗位设置中超过十个时就不合理了。所以，若一个岗位对应的职责太多时，通常有两种情况。一是部门的职责不够凝练，岗位职责太多；二是岗位职责没有在部门职责当中出现，岗位和这个部门的目标是不一致的。因此要对该职责进行调整。
从职责的角度进行检查，会存在一个职责出现在多个岗位上的情况。例如人力资源规划既出现在招聘上，又出现了在人才发展上，岗位之间的职责出现了重叠。这时，需要对其进行重新梳理。将遗漏的职责重新加入岗位、将过多的职责进行拆解、使岗位职责明确。
在检验岗位设置合理性时，可以分析岗位目标与部门职能是否一致、岗位设置的依据是否充分。
例如可以分析某一岗位的工作量是否平衡，对于阶段性的工作，不能留出过多闲暇时间，以具体情况为准进行工作设置。此外，还需检验该岗位的工作强度是否合理，可以依据标准工时制设置工作。
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作者 / 吴婷婷
来源 / HR赋能工坊
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